數據爆炸性增長、社會化媒體興起、移動互聯網井噴.....企業面對的消費環境正發生巨大的變化，傳統的商業運作邏輯，正遭遇著新一輪的挑戰。其中一個明顯的信號便是：消費者正開始主導商業的整個鏈條。由用戶需求決定產品設計、生產制造、供應鏈、運營服務的時代開始萌芽，C2B、定制化、柔性制造等新興業務模式嶄露頭角，其中海爾推出“統帥”品牌，并圍繞著用戶需求采取定制化路線的創新探索，恰恰是對這一趨勢的最佳注腳。

消費者需求顯性化 引發C2B變革

　　過去的消費者，往往缺乏個人主張和鮮明的需求特征，傳統商業的邏輯路徑是，企業通過市場調查機構、經驗和主觀判斷，在一個長周期內研發和設計產品，通過大規模的生產和高庫存水平，然后按照區域、渠道銷售到用戶手中。這一體系下，作為購買者的用戶幾乎很難影響到產業鏈的上游，只能消費標準化的產品。但如今的消費者今非昔比，個性化需求突出，甚至有明確的思維、態度，鮮明的個性立場，傳統漠視消費者需求的套路逐步失效。

　　當然，這種變化并非偶然性的，社交、微博、移動應用等互動載體的出現，充分挖掘和放大了用戶端的個性化需求，也讓準確、便捷洞察用戶需求，并使向產品設計、生產、供應等全鏈條傳導成為可能。事實上已經有不少廠商開始探索這一趨勢下的新商業生態。海爾是諸多企業中第一家吃螃蟹的，旗下的“統帥”品牌恰恰是具備互聯網基因的定制化品牌，旨在通過差異化的模式滿足消費者個性化需求，按需定制，按約送達，實現柔性生產和服務。

　　“按需定制”聽起來很美，但卻是對傳統商業規則的一種顛覆，消費者從幕后走向前臺，對所需產品的樣式、外觀、功能有了話語權。目前來看，標準化的產品難以滿足用戶的個性化需求，不少人開始抱怨，只能在已有的產品型號中折中選擇。定制化品牌的出現，能準確感知和捕捉來自于用戶的聲音和建議，批量化地滿足不同消費傾向的用戶。

　　去年9月，統帥電器在海爾商城、天貓聚劃算平臺同步推出了“好視成雙定制預購”活動，用戶可自由對電視尺寸、邊框、特色功能等組合，活動開始10分鐘內，就實現了3000臺定制的訂單，兩天內超過萬臺的彩電銷售一空，100多萬用戶參與了定制。這不僅創造了C2B模式的奇跡，更進一步證明了，將選擇權讓渡給消費者的模式，受到了用戶的廣泛認可。業內專家表示，C2B雖然還處于萌芽的開端，但由于能在用戶與企業間建立對接橋梁，未來將在多個行業顛覆已有的產品銷售模式。

打通用戶”最后一公里”重構新商業

　　當下，互聯網、移動、社交、微博等的興起，讓用戶擁有了更多的主動權，消費者可以表達自己的建議，發出自己的聲音，而主導新商業也是未來的新趨勢。一些嗅覺靈敏的企業已然開始研究新的經濟模式，因為舊有的商業模型與用戶變化正產生劇烈沖突，導致同質化、標準化的產品陷入了單一的價格戰怪圈，用戶追求個性化，難以為此埋單。統帥能為天下先，試水C2B模式，除了看中背后的新商業生態外，幾近肉搏戰的家電市場倒逼其轉型。

　　不過，顛覆舊體系，重建新秩序并非坦途。“統帥”品牌相關負責人接受記者采訪時坦言，統帥嘗試C2B定制業務模式，也遭遇了一系列的難題困擾：一是行業內沒有可以值得借鑒的模式和樣本，創新不僅需要勇氣，也需要作出犧牲。慶幸的是，統帥去年4月探索性的推出冰箱定制模式，超預期地獲得了千萬用戶的關注，打消了之前的顧慮；二是以往的業務體系是建立在設計-生產-庫存-渠道-消費者的系統之上，定制化是對已有供應鏈、賣庫存方式的嚴重挑戰，在可持續性上，通過在個性化中挖掘規模化特征，解決了這一矛盾。

　　這是一次徹頭徹尾的“逆襲”，是對傳統商業邏輯的逆向“操盤”。家電專家分析，C2B之所以能夠成行，通過社交、移動等各種新媒介，以及按約送達、送裝一體、快速響應的物流服務體系，企業能打通與用戶連接、功能設計決策、購買及物流售后等“最后一公里”，全面扭轉過去“賣庫存”等業態，與消費者建立實時的溝通網絡。電商時代的到來，傳統企業正被動向線上延伸，但大多將線上看作是線下渠道的“遷移”，這一理解僅停留在表面，并未真正理解新經濟商業的精髓。海爾以C2B模式對家電業的“革命”，將此推進了一大步，因為來自于用戶需求的洞察，將改變企業運營的全鏈條，重構出新的商業生態，這才是C2B的本質所在。