劉明忠兼任兩家央企董事長：新興際華集團、中國一重

來源:澎湃新聞網(wǎng) 2016-05-10 14:59 http://www.e95599.cn/ 海峽都市報電子版

　　這幾天，劉明忠很忙。

　　5月4日上午，新興際華集團召開干部大會，記者從會上獲悉，根據(jù)上級安排，董事長劉明忠同志不再任黨委書記，改兼任黨委副書記；戴和根同志任集團公司黨委書記、副董事長。

　　5月9日下午，中國一重召開干部大會，宣布劉明忠出任中國一重董事長、黨委書記，新興際華擔(dān)任的各項職務(wù)不變。

　　同時擔(dān)任兩家央企的主要負(fù)責(zé)人，且其中一家是中央直接管理主要負(fù)責(zé)人的央企，這在國資委成立以來還沒有出現(xiàn)過。

　　應(yīng)該說，這是對劉明忠過往工作成績和工作能力的充分肯定。

　　不過，這也是一副沉重的擔(dān)子。一邊是新興際華要繼續(xù)保持多年來的迅猛發(fā)展勢頭，一邊是面臨多重困難的一重要重現(xiàn)輝煌。任何一項任務(wù)都足以讓人付出全部精力，何況，上級的要求是劉明忠要“統(tǒng)籌兼顧”。

　　不過，對于在挑戰(zhàn)和困難中成長起來的劉明忠來說，這也許將成為他再次創(chuàng)造奇跡的新舞臺。

修行

　　對于劉明忠而言，中國一重的名字和產(chǎn)品并不陌生——鋼鐵行業(yè)出身的人，誰又沒有使用過中國一重的裝備呢。

　　中國一重富拉爾基總部

　　不過中國一重并不在北京。這家始建于“一五”時期的老牌央企，坐落于齊齊哈爾市郊的富拉爾基區(qū)，距離城區(qū)還有40公里。

　　這種極具時代特點的企業(yè)布局方式，劉明忠并不陌生。因為新興鑄管主廠區(qū)也是按照這一理念建設(shè)的：同樣是在地級市，同樣是在幾十公里外的工業(yè)區(qū)，千里之外的邯鄲武安上洛陽村北，劉明忠在那里工作生活了23年。

　　1982年，劉明忠大學(xué)畢業(yè)后，進入軍鋼廠工作。這家企業(yè)當(dāng)時是鐵道兵所屬的全軍唯一一家鋼鐵廠。在這里，他先后經(jīng)歷了澆鑄實驗室、煉鐵、采購、人事、銷售等多個崗位的鍛煉。因為表現(xiàn)優(yōu)異，1987年，年方28歲的劉明忠已經(jīng)進入工廠領(lǐng)導(dǎo)班子——當(dāng)時工廠在部隊的編制是正師級。

　　2000年，新興鑄管公司總部搬遷至北京，仍留在邯鄲的新興鑄管股份公司由總經(jīng)理劉明忠全面負(fù)責(zé)。3年時間，他完成了公司的5年規(guī)劃。

　　資料圖

歷險

　　高舉的拳頭如同樹林，高亢的聲浪陣陣襲來：“生是總后人，死是總后鬼！”

　　一排排頭發(fā)或斑白、或黝黑的腦袋圍在劉明忠四周，一雙雙瞪大的眼睛顯示著他們內(nèi)心的憤怒。步步緊逼，要求劉明忠給予答復(fù)。

　　這是一批已經(jīng)被憤怒沖昏頭腦的人。就在幾天前的2005年4月3日，他們糾集人群圍堵京沈鐵路，造成了一死一傷，鐵路運行中斷的“4·3”重大惡性事故。隨后，又有數(shù)百人集體進京上訪，長期圍困新興際華辦公樓，以致工作人員不得不將公章帶在身上，在其他場所“游擊”辦公。

　　憤怒者是總后勤部所屬的3家秦皇島企業(yè)的職工和家屬。

　　2004年4月起，軍委要求新興際華成為總后14戶軍隊保障性企業(yè)政策性破產(chǎn)工作的責(zé)任主體。這14戶企業(yè)分布在7省9市，涉及職工和離退休人員37683人。

　　這一下炸了鍋。相關(guān)人員為表達(dá)不滿，不僅圍堵鐵路，還堵塞國道，進京圍堵。其中，數(shù)秦皇島的企業(yè)意見最大。

　　為了安撫上訪人員，也為了更快地解決問題，接任集團董事長職位不到兩個月的劉明忠甘當(dāng)“人質(zhì)”，并帶領(lǐng)相關(guān)分管領(lǐng)導(dǎo)趕赴秦皇島對話。但誰也沒想到，一下聚集了近萬人。

　　當(dāng)時，劉明忠不知道，談判過程中，身后的辦公室負(fù)責(zé)人每隔15分鐘向時任國務(wù)院國資委副主任邵寧匯報一次現(xiàn)場情況，邵寧每隔半小時向中央領(lǐng)導(dǎo)匯報一次，直至對話結(jié)束。期間，僅中央政治局以上的領(lǐng)導(dǎo)對此事的批示就有30多件。

　　在劉明忠的帶領(lǐng)下，當(dāng)時新興際華主要負(fù)責(zé)人幾乎全留在秦皇島分頭展開工作，并積極爭取黨中央、國務(wù)院和中央軍委以及各部門和相關(guān)地區(qū)的支持，終于把這次危機化為轉(zhuǎn)機。

　　接下來，劉明忠等人開始了在實踐中逐步總結(jié)相關(guān)經(jīng)驗，局勢也漸趨好轉(zhuǎn)。2010年11月份，隨著3508工廠破產(chǎn)終結(jié)，標(biāo)志著政策性破產(chǎn)這項艱巨的政治任務(wù)完成。

　　與此相伴的，是另外一項同樣艱巨的任務(wù)。

　　2000年10月，經(jīng)中央軍委批準(zhǔn)，新興鑄管集團（新興際華集團前身）與總后生產(chǎn)部門一套機構(gòu)兩塊牌子，整體接收總后軍需生產(chǎn)系統(tǒng)70余戶軍需企事業(yè)單位，重組整合為新的集團。當(dāng)時，這78家企事業(yè)單位虧損額高達(dá)24.62億元，虧損面超過60%。

　　當(dāng)時，有人說這是一袋大小不一，連泥帶土的土豆，沒有發(fā)展前途；也有人說，這是一群千瘡百孔、散亂無序的舢板群，經(jīng)不起任何風(fēng)浪。

　　他們的加入，很可能讓剛剛壯健起來的新興鑄管血流不止——合并報表后，集團凈虧8100萬。

　　好在，這一風(fēng)險也得以安然度過。

　　16年后，在劉明忠和他的同事們的努力下，土豆變成了金疙瘩，舢板群成為了航空母艦。

創(chuàng)新

　　創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)負(fù)責(zé)人時刻掛在嘴邊的話。但真正能把創(chuàng)新落實下去的并不多——一般這樣的企業(yè)才有機會在競爭中立于不敗之地。

　　對于劉明忠而言，創(chuàng)新的獨特意義在于，一旦創(chuàng)新不夠，企業(yè)很可能就死了。

　　這并不是夸張。1988年，軍鋼廠的鋼鐵產(chǎn)業(yè)已面臨瓶頸，要想發(fā)展好只能轉(zhuǎn)型。當(dāng)時的領(lǐng)導(dǎo)班子選擇了離心球墨鑄管。軍鋼廠并非是第一個吃螃蟹的人，當(dāng)時的鞍山、濟南、邢臺、大連等地的數(shù)家企業(yè)，已經(jīng)開始涉足鑄管領(lǐng)域。

　　期間，作為項目的主要技術(shù)總負(fù)責(zé)人之一，劉明忠參與了離心球墨鑄鐵管項目的技術(shù)攻關(guān)。多年后，他還記得，最初計劃上馬鑄管項目國際同行時，他們的嘴臉：“先準(zhǔn)備好5000萬元美元再來談！” “只賣管子不賣設(shè)備！”“不控股免談！”

　　在劉明忠和同事們的努力下，軍鋼廠采取分兵戰(zhàn)術(shù)引進部分關(guān)鍵設(shè)備，其他設(shè)備自行研發(fā)。從1990年11月第一次出國考察，到1993年4月生產(chǎn)出第一支管子，再到1994年5月自主研制開發(fā)出第一臺水冷型離心鑄管機投產(chǎn)使用，前后歷時三年半，軍鋼廠的第一批鑄管產(chǎn)品成功上市。

　　球墨鑄管

　　對此，多位老專家稱為“志氣管”“爭氣管”。

　　其后的進展更快：從生產(chǎn)出第一支管子，到躍居世界第一的寶座，新興鑄管只用了短短十幾年時間。如今，那些曾對中國封鎖該項技術(shù)的外商，不得不低下頭，趕到邯鄲“朝圣”。

　　此后，劉明忠?guī)ьI(lǐng)企業(yè)不斷推進技術(shù)創(chuàng)新，搶占鑄管、特種鋼管、新能裝備和軍需后勤等行業(yè)技術(shù)和市場制高點，填補了幾十項國際國內(nèi)技術(shù)空白。

　　掌舵企業(yè)之后，劉明忠把更多精力放在企業(yè)內(nèi)部管理上。

　　金融危機期間，為了抵御行業(yè)周期帶來的沖擊，劉明忠創(chuàng)造性地提出了“兩制”（模擬法人運行、產(chǎn)供銷運用快速聯(lián)動機制），并在內(nèi)部進行試點后進行全面推廣。

　　在這一兼具市場經(jīng)濟特點和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機陰霾，而且成為行業(yè)內(nèi)的明星企業(yè)。

　　對于其效果，當(dāng)時曾有一位鋼鐵行業(yè)的權(quán)威人士感慨說，新興際華鋼鐵產(chǎn)能不及某些鋼企產(chǎn)能的五分之一，利潤卻穩(wěn)居行業(yè)前列。“他們情何以堪?”

　　“兩制”的推廣運用，得到了來自企業(yè)、學(xué)界和媒體的廣泛關(guān)注。專家學(xué)者將新興際華集團的“兩制”與鞍鋼憲法和邯鋼經(jīng)驗相提并論，譽為社會主義市場經(jīng)濟條件下國有企業(yè)發(fā)展的“新興際華模式”。他們認(rèn)為，新興際華在“兩制”管理創(chuàng)新方面回答了“國有企業(yè)在競爭性領(lǐng)域能不能搞好”的問題。

　　歐債危機爆發(fā)后，劉明忠又提出了“雙五體系”（指標(biāo)體系、責(zé)任體系、跟蹤體系、評價體系、考核激勵體系）為核心內(nèi)容的“225”管理創(chuàng)新體系，真正形成“指標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、活力層層激發(fā)”的機制，使產(chǎn)品成本每年降低2.3%以上。

　　劉明忠本人因此獲得中國企業(yè)管理界最高獎-袁寶華管理金獎、CCTV年度經(jīng)濟人物等多項榮譽。

　　在企業(yè)發(fā)展的中觀層面，劉明忠的創(chuàng)新之處在于，不斷推動企業(yè)產(chǎn)業(yè)架構(gòu)進行優(yōu)化調(diào)整。

　　接任董事長之初，擺在劉明忠面前的是這樣一幅局面：成員單位眾多，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)復(fù)雜，所謂“有輕有重，有二有三”，彼此之間互相競爭，且普遍缺乏盈利能力。當(dāng)時，新興際華90%以上的利潤依賴新興鑄管。

　　“十五”期間，劉明忠開始對內(nèi)部產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)大動手術(shù)，并構(gòu)建了冶金、服裝、重工、發(fā)展等四個專業(yè)化板塊公司，對所屬企業(yè)進行專業(yè)化管理。

　　有限的多元化和管理的專業(yè)化，使得各板塊企業(yè)之間形成了既有分工又有互補的良性關(guān)系。為新興際華的發(fā)展提供了正規(guī)的產(chǎn)業(yè)支撐。在此支撐之下，劉明忠兩次自我加壓，把“十一五”末營收奮斗目標(biāo)從206億元調(diào)高到300億元，再調(diào)高到500億元。

　　2009年，新興際華提前一年完成上述目標(biāo)。2010年，實現(xiàn)營收超800億元。應(yīng)該說，第一次創(chuàng)業(yè)完美收官，讓新興際華在國家隊里真正站穩(wěn)了腳步。

　　“十二五”被劉明忠視為企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)階段。在這一時期，劉明忠提出，要做強包括鑄管、服裝、新材料等8大產(chǎn)業(yè)基地，使得各板塊產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和總體產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)繼續(xù)優(yōu)化。

　　為此，新興際華東拓西進。不僅在國內(nèi)建立多個產(chǎn)業(yè)園區(qū)，也在印度、加拿大、贊比亞等國家著手布局。

　　十二五開局兩年后，新興際華進入世界五百強。此后三年，排名連續(xù)攀升。“十二五”末，集團營業(yè)收入2037億元，利潤49億元，雙雙進入央企前50名。

　　簡單的數(shù)據(jù)背后，是新興際華產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的持續(xù)優(yōu)化。比如，之前金屬冶煉板塊的利潤貢獻超過90%，到“十二五”末只有20%左右，而且這20%的利潤主要來自于球墨鑄管、雙金屬復(fù)合管等具有核心競爭力的拳頭產(chǎn)品。

　　在此，不得不佩服劉明忠的眼光：如果不是較早地推動其他產(chǎn)業(yè)的布局、發(fā)展，在今天冶金行業(yè)持續(xù)低迷的大背景下，盡管鑄管等產(chǎn)品所受影響較小，但也顯然無法支撐新興際華完成上述變化。

　　“十三五”開始后，劉明忠提出，要基于客戶需求，繼續(xù)推進產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和商業(yè)模式創(chuàng)新，做到“自強不息、自我超越”。

　　目前，地下管廊、海綿城市，城市目的地中心項目，應(yīng)急救援產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)已被確立為新興際華新的發(fā)力方向。

　　在北京、廣州、上海等城市利用企業(yè)自有土地已經(jīng)完成的北京“財富中心”、廣州“中華廣場”等商業(yè)項目，在中國有一定的影響。正在開發(fā)的邯鄲“新興國際物流商貿(mào)城”具有良好的發(fā)展前景。目前正依托新興鑄管（浙江）銅業(yè)公司開拓。

改革

　　作為一個從一線走來的管理者，劉明忠重視執(zhí)行層面的創(chuàng)新工作，并不會令人感到意外。但是，他對公司體制機制層面的改革重視力度和取得的成就，則往往會讓人對這個在重大場合略顯拘謹(jǐn)?shù)钠髽I(yè)家的眼光和魄力刮目相看。

　　2005年，劉明忠接任集團董事長之時，適逢國資委選取部分央企開展規(guī)范化董事試點，新興際華入選首批試點單位。

　　在整合接收單位，理順破產(chǎn)事宜的同時，作為董事長的劉明忠和當(dāng)時的黨委書記姜國鈞、總經(jīng)理劉三省一道，開始探索符合新興際華特點的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。

　　比如，劉明忠邀請各位外董分別兼任二級公司董事，既便于了解公司具體產(chǎn)業(yè)實情，也能夠最大限度發(fā)揮外部董事作用。

　　在董事會前，外部董事有足夠時間對審議事項進行調(diào)研、分析，研究不成熟不上會，意見不一致不上會。

　　這種避免把外董當(dāng)擺設(shè)、花瓶的做法，使他們不愿辭去新興際華外部董事的職務(wù)；也得到了國資委的認(rèn)可和表揚；更重要的是得到了市場的肯定：幾年來，外董們先后否決了因形勢變化而失效的10多個投資項目和議案，避免了超過10億元投資風(fēng)險。

　　劉明忠把外董、內(nèi)董、職董互動的這一過程稱為“三智共融”。與此同時，他還牽頭探索了一套“三馬共駕”的制度體系。

　　董事會、黨委和經(jīng)理層的融合，既是國企現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)的關(guān)鍵，也是難點，兩張皮甚至三張皮的現(xiàn)象并不鮮見。但在新興際華，這三個層面尤其是三位主要負(fù)責(zé)人的溝通互動卻非常良性。

　　新興際華時任黨委書記姜國鈞把這個過程叫做“念叨”：“我有感觸，就找明忠念叨念叨。他有什么新想法，就找我們念叨念叨。”對此，國務(wù)院國資委時任副主任金陽曾高度稱贊：“年輕的董事長有素質(zhì)，老書記有風(fēng)范。是央企配合最好的班子之一。”

　　后來，姜國鈞退休后，劉明忠兼任了幾年的黨委書記。劉三省退休后，沙鳴接任總經(jīng)理。無論人事變換更替，這一優(yōu)良傳統(tǒng)卻得以保留。劉明忠說，“主要領(lǐng)導(dǎo)之間交流從來都是面對面、心交心，絕不讓他人傳話。”

　　一切以市場需求為目標(biāo)，是新興際華內(nèi)部資源配置的最高準(zhǔn)則。

　　比如，劉明忠至今不配秘書，集團總部每年的所有接待經(jīng)費不過百萬，而且劉明忠要求每年要繼續(xù)降低5%：節(jié)省的經(jīng)費，被投入到科技研發(fā)、品牌建設(shè)等環(huán)節(jié)中。

　　人才配置，同樣貫穿著這一原則。劉明忠頂住壓力，堅定地推行市場化人才競聘：新興際華對集團總部和業(yè)務(wù)板塊本部機關(guān)部門負(fù)責(zé)人等中層管理人員，以及緊缺的關(guān)鍵領(lǐng)域、關(guān)鍵專業(yè)、關(guān)鍵崗位人才，采用社會化招聘。7萬人的集團，總部只有67人的管理人員規(guī)模，接近90%的管理者和中層來自集團外部。各分子公司的負(fù)責(zé)人，則嚴(yán)格按照市場業(yè)績實現(xiàn)“能者上、庸者下”。在此過程中，大批由基層成長的優(yōu)秀管理人才走上更高的管理崗位——比如新興鑄管總經(jīng)理李成章、際華股份董事長李學(xué)成、新興發(fā)展總經(jīng)理范新有等等。

　　正是由于嘗到了市場化選聘人才的甜頭，因此，當(dāng)新興際華集團被列為四項改革試點之后，劉明忠爭取國資委的同意和支持，完成了央企董事會聘任總經(jīng)理的首次突破。

　　經(jīng)過多輪選拔，楊彬最終勝出。2015年10月，劉明忠與楊彬簽訂《總經(jīng)理聘用合同書》并頒發(fā)聘書。合同規(guī)定，如果完不成考核目標(biāo)，總經(jīng)理就得自動免職，僅保留技術(shù)職稱。2016年第一季度，新興際華實現(xiàn)利潤同比增長17.5%，高于常年平均水平。楊彬取得了自己的開門紅。